Aporte de Jorge
Aporte de Karyn
-“Lo que no se puede medir, no se puede controlar, lo que no se puede controlar no se puede mejorar.”
Recuerdo muy bien la primera vez que escuche esta frase. Sentado en la oficina del Director comercial, hace algunos años. Retumbaba en mi cabeza, con eco fuerte y extenso. ¿Cómo hacer medible lo aparentemente no medible? ¿Cómo hacer objetivo lo subjetivo?
Era mi primera vez dirigiendo un equipo de formación y desarrollo, con apenas 23 años me enfrentaba ante la creación de mis KPI’s. Como todo universitario recién graduado, la teoría en mi cabeza me hablaba de indicadores básicos de capacitación: Horas hombre, satisfacción del participante, % de participación, cumplimento del plan anual… cosas como esas. Luego de preparar y presentar la primera propuesta me vi obligado a cambiar, a modificar un esquema que había forjado en mis cinco años de licenciatura. El veredicto de mi líder fue contundente a través de una sola pregunta: ¿Con esos indicadores podemos medir tu impacto positivo en el alance de metas en el negocio?
Tenía que cambiar, y francamente no tenía idea de cómo iba a lograrlo.
Era mi primera vez dirigiendo un equipo de formación y desarrollo, con apenas 23 años me enfrentaba ante la creación de mis KPI’s. Como todo universitario recién graduado, la teoría en mi cabeza me hablaba de indicadores básicos de capacitación: Horas hombre, satisfacción del participante, % de participación, cumplimento del plan anual… cosas como esas. Luego de preparar y presentar la primera propuesta me vi obligado a cambiar, a modificar un esquema que había forjado en mis cinco años de licenciatura. El veredicto de mi líder fue contundente a través de una sola pregunta: ¿Con esos indicadores podemos medir tu impacto positivo en el alance de metas en el negocio?
Tenía que cambiar, y francamente no tenía idea de cómo iba a lograrlo.
Indicadores, Kpi´s, Balance Scorecard, cuadro de mando integral, no importa cómo le llamen en tu organización, el fin es el mismo, Medir, pero, ¿para qué nos miden? ¿Cuál es fin de nuestra organización con medirnos?
Si el fin de nuestra organización es que la gestión del recurso humano este encaminada bajo la misma dirección, gestionando al personal para alcanzar la estrategia del negocio, entonces en ese caso ¡vale la pena medir! Pero si la idea es contabilizar las horas que nuestro personal está sentado en su escritorio “trabajando”, en ese caso: no vale la pena y es que no se trata de medir por medir, ni para controlar. Se trata de medir para alcanzar objetivos.
Desde ese momento fue muy claro para mí. Alinear mi gestión de capital humano a la estrategia organizacional, no solo era lógico y funcional. Sino era mi responsabilidad básica como consultor de RH para el área de negocio a la que brindaba soporte.
Como especialistas de la gestión del capital humano (capital intangible), nuestro fin debe ser proponer, hacer ver nuestro valor agregado en la organización, es imprescindible contar con una serie de indicadores que nos permitan medir la efectividad de las decisiones y procesos que ponemos en marcha, de modo que podamos conocer la realidad de la que partimos y poder introducir las modificaciones que consideremos adecuadas para conseguir los objetivos.
En un blog anterior “Paradigmas de RRHH: #1”, hablamos de la importancia del manejo de números para medición y control de indicadores. Los KPIs de gestión de RH son importantes para medir cumplimiento de objetivos y el nivel de efectividad en el alcance de los mismos. Sin embargo, como integrante importante del equipo, el área de recursos humanos debe poder visualizar el impacto que tiene en el alcance de objetivos organizacionales. Muchas personas del área piensan que no deben ser medidas con variables que no dependen al 100% de su gestión, sin embargo si un profesional no lo hace, si no se involucra, si no se visualiza responsable del alcance de las metas compartidas en la estrategia organizacional, ¿Qué probabilidades tendrá de ser un jugador protagónico en el equipo? ¿Cuál es entonces su compromiso con la organización?
Por ejemplo: No serviria de nada alcanzar la meta de horas hombre capacitación (HHC), si como empresa no alcanzo la meta de ventas y aumento mi margen de rentabilidad. El valor agregado de la gestión de recursos humanos debe ser entender el aporte puedo proveer a mis clientes, y que juntos alcancemos los objetivos propuestos en la estrategia.
Es clave tener clara la diferencia entre una variable y un indicador, por ejemplo, la variable Accidentabilidad Laboral se transforma en Indicador de Gestión, cuando se establece que en el mes uno, hubo cinco accidentes, y se espera continuamente que este disminuya a cero, o bien se establezca que del año 2014, de los cincuenta días perdidos deben bajar para el año 2015 en un 50%. Claro este ejemplo es fácil de diseñar, pero ¿Qué pasa cuando de las demás funciones del capital humano no podemos demostrar que realmente están aportando un valor a la organización?
Ya lo decía Galileo Galilei “Mide lo que sea medible y haz medible lo que no lo sea”. Debemos de darnos a la tarea de ser más creativos y demostrar que la gente importa, que las personas son el centro de todas las acciones, empezar a señalar el verdadero sentido del desempeño, que la comunicación y la cooperación son la clave para las empresas y sobre todo que el talento y la creatividad no tienen precio, .
Aporte de Karyn
